CIMA即特许管理会计师公会，英文全称为The Chartered Institute of Management Accountants。是全球最大的国际性管理会计师组织也是国际会计师联合会（IFAC）的创始成员之一。
高顿财务培训始终坚持关注财务前沿引领思维创新。2009年6月，高顿率先在培训行业界创建研究院，成为国内唯一一家拥有专属研究院的财务培训机构。高顿研究院利用高顿财务培训丰富的培训经验与资源，进行全面、系统、深入的调查和访问，获得第一手的数据，并结合经济环境的变化及未来财务发展的方向进行系统的研究，不断研发创新课程体系和培训模式。高顿还对相关知识理论、政策分析和实操案例进行了深度挖掘与总结，不断推出对行业走势与企业决策有影响力的调研报告，硕果累累。与此同时，高顿的系统学习平台里还集合了大量专家学者、政府官员以及一线企业高管的真知灼见，研究团队亦乐于将其进行提炼，与更多的财务人分享。 研究报告《财务人之管理能力培养是与非》财务人的管理课程，必须结合我国财务管理的发展现状、财务人员的特点和财务职能的定位加以考虑。财务人和财务部门都具有特殊性，培训要树立的第一个理念就是，了解财务人特点，理顺财务部门的组织结构和职能定位;第二，财务人管理能力培养，是在财务管理职能基础上的提升，目的是为了更好地满足财务职能转变和企业发展的要求。报告认为：由于受财务人的性格特点和财务部门传统组织定位的影响，财务人的管理技能培训，单纯的管理知识培训显然并不科学，重要的是如何变革传统财务组织结构，如何重新定位财务职能，把财务与会计分开，突出财务的管理职能。《温州金融改革:浙江区域经济转型的坚实后盾》近几年，民间借贷危机、老板跑路、“吴英”案、温州炒房团等事件使我们必须重新审视“温州模式”。3月28日的温州金融改革给民间资本找到了出路。该报告通过分析指出：中小企业应当充分分析市场，重新定位自己，发挥自主创新能力，由传统的产业转向高科技产业发展，小型企业做中，中型企业做大，大型企业做专，掌握核心成长动力，彻底改变原来低成本低利润的状况，做活整个市场，走在企业的前端，不盲从，做企业不能“利”字当头，哪里”热“往哪里去，做大做强做专，谋求长远可持续发展。高顿研究院的研究表明，温州金融改革，在一定程度上起到了输送粮草的作用，为浙江省的产业结构调整、结构转型提供坚实的后盾，如果粮草出了问题，那所谓的产业结构调整就无从谈起。《总经理的财务课程》研究报告《总经理的财务课程》应该注重对总经理职责的把握，明确总经理在企业中的作用，从而明确总经理需要掌握的财务技能。我们发现，虽然该课程发展的并不成熟，但需求却是迫切的。对企业总经理和高管们开设财务知识的培训应注重：财务管控理念、企业风险防范、决策制定等方面的内容，课程要结合培训对象特点和课程需求要素进行合理设置。该报告从总经理的职责与财务技能的匹配程度、市场上关于总经理的财务培训课程内容与总经理的财务技能需求等方面展开调查，详细分析了总经理的财务课程的发展现状和未来发展趋势。该报告通过分析指出，《总经理的财务课程》应侧重企业战略与财务战略的统一、风险防范和决策的制定。同时，课程设置应关注外部经济环境变化，与时俱进，始终走在时代的前端，方能提供满足企业决策者需求的培训服务。《增值税扩围之全国推广》营业税改征增值税在上海试点以来，得到了企业的积极配合，政府的积极支持，种种迹象表明，这项改革在在全国范围内推广已是大势所趋，至于推广的必然性和曲折性是“现在”面临的主要问题。报告显示，营业税改征增值税试点以后，全国部分服务业需求开始涌入上海。该报告通过测算一家生产型企业在上海和其他地区采购广告服务的成本对比显示，在上海采购的成本要比其他地区低5.66%，这就使得上海的服务业更加具有优势。该报告援引中国证券报的记者的调研指出：增值税在上海进行试点对上海周边的省份和城市影响非常明显。很多企业将总部转移到上海，但生产仍在原地。这对于上海经济的发展非常有利，但是对于上海周边的城市，却是一场危机。《国际增值税发展沿革对我国的启示》自2012年1月1日起，上海将先在该市的交通运输业和部分现代服务业等展开营业税改征增值税的试点。这一政策的推行，引发的业界广泛的讨论，有的支持，有的不看好，有的持观望态度。本文在比较和分析欧洲、亚洲实行增值税较成功国家增值税制度实践的先进经验的基础上，总结了短期内对我国企业的影响及增值税未来可能发展的方向。该报告在对国外的增值税改革发展变革及税收政策进行比较分析的基础上，结合我国的实际情况，对我国增值税改革下一阶段的工作重点做出了预测：即扩大进项税额抵扣范围;稳步扩大增值税的征税范围;为现有的增值税制度瘦身;全面推进税收的网络建设，建设税收信息系统，推进征管方式现代化，使税收征管和监督有序进行;缩小增值税减免税优惠范围，实施进口产品全面征税出口产品彻底退税。《增值税扩围之物流行业调研报告》从2012年1月1日起，上海地区的物流企业将不再缴纳营业税，改缴增值税。其中，交通运输业适用11%的税率;仓储业企业适用6%的税率。这对于仓储业企业来说，可谓一片欢呼;但是对于以运输业为主的物流企业来说，恐怕就高兴不起来了。该报告显示：我国物流行业，内资企业占79%，港澳台投资企业占7%; 外商投资企业占14%。在内资企业中，国有企业占10%;私营企业占26%;股份有限公司占10%;有限责任公司占28%。2010年物流企业人均利润为14.5万元，比上年增加3.4万元，增长30.4%。其中，综合型物流企业人均利润最高为17.5万元，运输型企业为13.2万元，仓储型企业最低仅为5.2万元。但营业税改增值税之后，这一局面将发生改变。主要内容：一、行业简介二、物流企业现状三、2012年上海增值税扩围对物流行业的影响《增值税扩围之对其他省市影响》营业税改征增值税在上海试点以来，给上海企业带来的大量的机遇，同时，也给其他省市特别是上海周边的企业带来了危机，其他省市企业究竟应当如何应对，是面临的主要问题。报告预计，营业税改征增值税试点后的2012年，上海的税收减免额将达到100多亿元，占2011年地方财政收入的3%。这给上海企业带来的大量的机遇，同时，也给其他省市特别是上海周边的企业带来了危机。主要内容:大量服务业需求或涌入上海部分周边省市企业已搬迁上海地方政府的动力洼地效应显现 地方政府将推动改革步伐《国内非财课程的研究报告——培训课程发展趋势探讨》非财务人员的财务课程近几年已经发展比较完善，但是课程内容与培训对象需求的矛盾依然存在，并且一些问题已经成为培训行业的瓶颈。具体来看，可以有一些发展趋势和关键因素值得我们探讨，来帮助提升课程的收益，达到有效培训的目的。非财务人员是企业中非财务专业或财务工作出身的领导层和管理者，当升任至一定岗位后，自身所学专业不能完全满足岗位的需求，因此，培训机构根据企业面临问题及人员的迫切需求开发出一系列针对非财务人员的财务培训课程，目标是培养中高层管理人员的财务意识、财务知识和财务技能，以提高非财务人员的管理水平和决策能力，满足企业发展的需要。主要内容：一、 国内非财务经理的财务课程培训现状二、培训存在问题调查三、非财务人员的财务课程发展趋势1、加强财务基础知识框架的建立。2、对于高素质人才，课程引导性更为重要。3、从企业战略角度出发，明确财务与企业战略的关系。4、从专业的财务知识中找出对管理者有用的部分，并从管理者角度讲解。《中国会计准则如何趋同IFRS》本文以国际会计准则的最新变化为线索，讲述了新准则发布后全球各个国家的反应，以及对我国产生的巨大影响。针对近几日美国的态度，我国财政部采取积极应对策略，从大局入手，把握应对国际财务报告准则的方法。自2001年国际会计准则理事会(以下称IASB)开始运作以来，就以建立全球统一准则为宗旨，提供高质量的财务信息，促进资本形成和流动，降低融资成本，降低准则制定成本。财政部企业司司长刘玉廷于2011年10月在中国证券报撰文指出，2008年全球性金融危机爆发后， IASB对准则的一系列项目做出重大修改，并要求中国直接采用国际准则，这将对中国现有企业财务体系产生重大影响。同年8月，美国证券交易委员会颁布逐步采纳国际准则的路线图计划征求意见稿;2009年，日本颁布全面采用国际会计准则的路线图;其他国家纷纷效仿，智利，韩国，巴西，加拿大，印度，墨西哥，中国台湾等都准备在2013年以前全面采用IFRS计划。主要内容一、IASB发布最新准则二、我国需要密切关注的几个方面三、美国态度逐渐明确四、中国方面积极应对1、成立专项委员会 加强与其他国家交流2、参与国际会计准则制定 争夺话语权3、积极推动与新兴经济体国家的交流
企业财务管理案例分析
随着经济全球化，越来越多企业的财务管理被看重，下面我为您收集整理的企业财务管理案例分析，有兴趣的朋友们可以参考一下，希望对你有帮助!
中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系(预算与业绩评价)，风险管理体系。
诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：
第一，是其中国区财务战略目标的确立;
第二，是其财务管理的体系结构与系统战略;
第三，是其财务管理体系建立的实施战略。
第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢?
诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。
集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤
诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢?
这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等;
在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息;会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。
这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区.这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。
在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，(business controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。
在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。
经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地.成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。
接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程;因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。
但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢?
因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的'采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。
这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念;并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。
四条线的完善财务管理体系架构
第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。
实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。
第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。
对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。
第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。
※融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。
※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清帐系统Netting(CDN)，在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。
※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。
※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。
※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。
上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。
第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值=公司利润/公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值=公司利润。
基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化;通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之一)支持公司完成其价值目标。”
由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：
1.通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险;
2.风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任(并且是作为风险管理的第一责任人)提醒他人和管理层注意;
3.积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险;
明确的中国地区财务管理战略目标
诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。
这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益;一个是本地利益，分配利益;因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。
从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的;一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。
全国会计领军(后备)人才培养项目自2005年12月启动，至2009年共招收16个班650多名学员。学员平均年龄在35岁左右，全部具有本科以上学历，其中90%以上具有硕士以上学位，多数人具有境外学习、工作经历，几乎全部具有高级会计师资格或注册会计师资格。目前，全国会计领军(后备)人才培训已经受到社会各界的广泛关注，并得到了业内和用人单位的充分肯定。2007年，财政部发布了《全国会计领军(后备)人才培养十年规划》，提出要在全国范围内，有计划地按照企业类、行政事业类、注册会计师类、学术类4类，争取用10年左右的时间，培养1000名左右会计领军人才，担负会计行业的领军重任。 为进一步推进全国会计领军人才培养项目国际化进程，2011年1月11日，上海国家会计学院与英国皇家特许管理会计师公会CIMA合作，已连续三年为全国会计领军人才开通了“全国领军人才TOP CIMA专项通道”。项目成果2012-2013年，经过层层选拔，三十多名已经完成国家会计学院领军人才第一阶段课程的优秀领军学员加入了“全国会计领军人才TOP CIMA专项通道”，当时这一项目只有英文项目。通过学习，第一、第二届SNAI-CIMA领军才项目甄选的30余名学员参加了CIMA 最高级别（案例分析，简称TOP CIMA培训及考试），考试通过率高达62.5%，远远高于TOP CIMA 全球平均通过率。经过CIMA全球总部统一、严格的评审程序之后，通过考试的学员被授予了“CIMA英国皇家特许管理会计师”称号，在全球范围得到认可与推崇。课程介绍CIMA T4案例内容旨在培养学生的商业决策力和管理技能，对企业、绩效及财务领域的内容有更深层次的了解及掌握，并能融会贯通。(TOP CIMA) 是基于商业模拟案例的测试，考察学员是否具有将战略和实际知识运用到商业实战中的能力。T4并非具体课程，T4案例亦没有具体的课程内容，任何运营级、管理级和战略级课程中的内容都有可能涉及，完全是一种案例教学。重点旨在考查学生灵活运用商业知识解决实际问题的能力，充分体现了理论知识与实际运用的结合。学习内容包含：l 战略管理模型结合PEST分析，Ansoff矩阵，SWOT分析，价值链分析等工具l 公司治理、公司结构、企业风险管理实施、平衡计分卡、价值分析法、经济附加值法等管理工具l 全面预算管理法、标准成本法、基准管理法选拔标准• 由SNAI和CIMA共同甄选具有多年财务管理经验且在实践领域颇有建树的全国会计领军人才加入项目；• 30人/班
