1．选择产品在了解了企业四个产品的BOM 图后，我们对产品的成本有了一定的了解，带着这一了解开始看市场预测图。比较每种产品的开发成本、每个市场上不同年度的需求量、价格的变化，我们选择了主打 Cystal 和 Ruby 两种产品，特别是 Ruby 产品。因为 Cystal 产品表面毛利虽然大于 Ruby 产品，但是由于占用Bery 产品，因此Cystal 的毛利也要为Bery 买单。实际上还是Ruby 产品的效益大。2．更新生产线在更新生产线的资金问题上，我们产生了歧义。考虑到我们的经营期限是五年，越早更新生产线越能体现产能的优势，我的建议是全额长贷，尽早充分更新生产线，以产能取胜；但是高额的利息和最后一年的还款压力巨大让 CFO 感到不满。但是我简要计算了我们能够取得的销售额和毛利后还是决定全额贷足。在最早时刻更新生产线。事实证明要以产能取胜的最佳融资方式就是长贷，用长期融资方式做长期投资的事，这种匹配方式才不会带来过早的还贷压力，为经营争取到最多的现金流。3．打广告VS 产能制胜由于第一年每组的现金流都比较丰富，广告战在所难免。加上本地市场的毛利不是特别丰富我们选择放弃，所以选择了只投1M 的广告。在后来的广告投入中由于大家资金紧张，加上我们的产能优势很大，基本可以靠销售额最大争取到市场老大，在广告的投入上也不是很大，这就降低了我们的管理费用，增加了净利润。这就再次证明了，扩大产能是非常值得的一项举措。4．差异化经营差异化经营可以分化大家的竞争，减少广告的激烈性，降低成本。因此在第一年末，我们简要的观察其他组的产品、认证、市场的开发情况，发现每组经营个有侧重，就更加确认了我们的生产路线。同时确定了我们的主要竞争对手：第二组的Cystal 和第五组的 Ruby 产品。5．竞单观察市场容量和单价后，我们基本确定了主打哪个市场的哪个产品。在与生产总监沟通产品下线情况后，我们列了一张表，显示每一季能生产出来的哪些产品。有了这张表格就可以开始竞单了。在选单时要综合考虑单价和销售额。因为应收帐款有帐期，为了尽早收回缓解资金压力，每次选单我都会首选加急的单。我们组的产能比较大，就算不首选销售额最大的单，最后累计的销售额也能使得我们在单个市场上保持老大地位。还有就是销售额大的单往往容易单价低，这有时会让我很为难。一般来说，如果在能保住老大的地位了情况下会选单价高的。不过也有失手的时候。6．规则的空子更新生产线的时候我们都在不影响产量的情况下尽量拖一季，使得折旧可以晚一年交。最后一年卖掉所有生产线也是钻了一个空子。省掉了折旧、维护费，增加了残值，无形中增加了权益。这个是我在以前的比赛中发现的规则空子。以前的加分方式和现在不一样，在这次比赛中效果不是很明显，因为以前的厂房等加的是权重，但是这次是按生产线的价值来加分的。7．团队精神市场要同时沟通财务与生产采购，所以即使的沟通非常重要。我们小组的成员齐心协力，注重相互协作，无论谁犯了错误都相互包容，为我们的经营创造了轻松友爱的气氛。8．不足之处虽然我们组取得了第一名，但是也是存在不足之处的。1我坚持贷的全额长贷是连老师都劝阻的，每年大量的利息费用是相当大的一笔支出。不过我还是没有体会出到底贷全额扩张，还是保守路线更适合这样一场比赛。生产线的安排。Cystal 的问题，在一开始我们安排两条线生产 Bery，两条产 Cystal。结果 Bery全部为Cystal 所用，占用了生产线，但是没有创造利润。得失心太强，总想着查看其他组的盘面或者报表。现在想起，其实只要做好自己就足够了。------------------------------------------------------仅供参考
首先，市场老大是根据销售额来排列的，在特定市场销售额最高的企业成为该市场的市场老大，当然，第一年投入广告费最多的企业，如果拿到最好的单子，第二年自然是市场老大。在选单时候，优先顺序是这样的，首先由市场老大来选（当然要在特定市场投入了某种产品的广告费，哪怕只有1M），然后是剩余企业中广告费出价最高的，如果特定市场的特定产品有两家投入广告费一样， 则比较投入该市场所有产品的广告费总额。所以，老大的特权就是，在你领导的市场里，你只要在某个产品上投入1M的广告费，你就可以优先选单。
算即时产能和未来产能，按每期产能来算可接纳订单数量，这个是很常规的做法，不是针对第三年，而是针对每年都应该这么做。至于亏。。。原因多种多样，但大体一定是成本费用过高，收入太少。生产成本就那样，你控来控去不会明显改善，费用一块就立竿见影了，做好现金流和供应链的预决算能帮助你显著降低费用，收入的话主要靠根据产能的订单数，正常一年如果货卖掉个80%，90%，收入不会低，也基本能够有盈利的，希望有帮助
