流程都是这么走，只不过你们公司相当于是在月底要结算的时候，才补做平时的账目，如仓库出库，主营业务收入，应收账款还余多少。你们平时每一笔订单出去的时候就要做账，这样就不会麻烦，天猫业务比较单一，一般的财务软件都完全够用，即使你下个OFFICE 设张表格都够了。至于要改进流程，要看公司多少大，来设计控制流程，随便改，节约那点人力，可能别的地方亏更多。
公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标?第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。
天猫商家每笔交易的佣金是根据销售额的一定百分比来计算的，不是固定的。
附：《天猫2017年度各类目技术服务费年费一览表》
根据上面的来交就可以了，如果你成为了天猫商家，系统会自动给你算的，只要根据系统通知按时交就可以了。
扩展资料：
财务结算工作范围：
1、录入每日客户资料，保证金、手续费变更情况，交易结果数据，转结算价
2、审核与管理所有客户手续费标准，审核并录入客户出入金
3、接受并核对交易所帐单
4、制作打印分发各种报表（客户帐单、领导管理报表、手续费报表、病态帐单报表）
5、制作客户与席位资金报表
6、传帐单给客户，营业部，公司领导
7、月末打印发放客户月报
8、月末编制发送财务报表
9、计算提成、返俑金额
10、统计经纪人与业务部门的业绩
11、负责制作、递送分公司，营业部向证监会报表
12、审核月报回收以及管理
参考资料：百度百科-财务结算 天猫2017年度各类目技术服务费一览表-电商资讯
(一)持有至到期投资、贷款和应收款项减值的账务处理1.计提时：借：资产减值损失贷：持有至到期投资减值准备等2.转回时：借：持有至到期投资减值准备等贷：资产减值损失(二)可供出售金融资产减值的账务处理1.计提时借：资产减值损失贷：资本公积--其他资本公积(从所有者权益中转出原计入资本公积的累计损失金额)可供出售金融资产--减值准备
