注册会计师《公司战略管理》基础知识点
一、战略的涵义
(一)战略的定义
1.战略是一种计划
2.战略是一种定位
3.战略是一种模式
4.战略是一种计谋
5.战略是一种观念
(二)战略的层次
企业战略可以划分为三个层次：总体战略、业务单位(竞争)战略和职能战略。
1.总体战略
总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。
总体战略是由公司层管理者制定的战略。公司层管理者包括公司总经理、其他高层管理者、董事会，以及有关的专业人员。公司总经理是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。
2.业务单位战略
业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。
业务单位战略的目标是取得竞争优势
业务单位战略由业务单位负责人制定，它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。如果一个企业只在一个特定市场中开展业务，公司战略和业务单位战略属于同一层面，则没有必要对两者加以区别。
3.职能战略
职能战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能管理领域内制定的战略，包括人力资源战略、财务战略、信息战略和技术战略等。
职能战略由职能管理的负责人领导制定，应与总体战略和业务单位战略保持一致
二、战略管理的涵义
(一)战略管理概念的产生
(二)战略决策的特点?
战略管理的核心问题是战略决策。按照约翰逊和斯科尔斯的说法，战略或战略决策具有以下特点：
(1)战略考虑的是组织发展的长期方向，对企业会产生长期影响;
(2)战略决策通常与获取竞争优势有关，可以认为战略的目的就是在竞争中获取优势;
(3)战略决策关注企业的活动范围，包括进入的.领域、产品范围和地域范围等;
(4)战略要使一个企业活动与它所处的环境相适应;
(5)战略可以看成是以企业资源和能力为基础的创造机会和利用机会的过程;
(6)战略决策可能影响运营决策，采用一项总体战略往往会引发一系列运营决策，以便落实战略决策;
(7)战略决策不仅受环境因素和可用资源的影响，而且受企业内外利益相关者的价值观和期望的影响。
(三)战略管理与运营管理比较，其主要特点：
(1)战略管理是关于企业整体的管理而运营管理主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。
(2)战略管理需要管理和改变企业与外部的关系，而运营管理主要管理企业内部的关系，相对比较单纯。
(3)战略管理具有很大的不确定性和模糊性，而运营管理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
(4)战略管理涉及企业的变革，而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。
新兴的战略管理并不否认运营管理的重要性。没有运营管理的支持，或者运营层面与总体、业务战略不一致，任何完美的战略都不会成功。真正的战略优势只有在运营层面上才能实现。
第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性;第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性; 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋; 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性;如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度; 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题; 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为; 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标; 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势; 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任; 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出贡献; 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力; 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系; 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好; 13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验; 14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验; 15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由; 16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力; 17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化; 18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长; 19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准; 20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析; 21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略; 22、业务单位层面的竞争战略包括成本战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型; 23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析集中在资源、企业能力和核心竞争力方面; 24、宏观环境因素包括：政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素; 25、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险; 26、政治法律环境因素的特点有：不可测性、直接性、不可逆转性; 27、行业生命周期分为：起步期、成长期、成熟期和衰退期; 28、起步期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低; 29、成长期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈; 30、成熟期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高; 31、衰退期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少; 32、同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒; 33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分; 34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益; 35、跨国成长是指企业在许多国家经营，但总部仍设在其所在地; 36、全球化成长是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。企业根据限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本; 37、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性地寻求资产; 38、国际贸易生命周期的四个阶段为：阶段1---产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。阶段2---的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3---在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4---低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务; 第三章 39、按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的; 40、企业的资源只要分为三种，即：有形资源、无形资源、组织资源; 41、衡量企业的研发能力主要有四个方面，即：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果; 42、生产管理能力主要涉及的五个方面为：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理; 43、企业营销涉及的三种能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力; 44、企业财务涉及的两种能力为：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力; 45、核心竞争力的三个关键测试为：对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是否有优势、是否很难被模仿或复制; 46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力; 47、能够建立企业核心竞争力的五种资源为：竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源; 48、企业搜集竞争对手信息的6种主要方式为：1)与顾客进行沟通;2)与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通;3)对竞争对手实地考察;4)分析竞争对手的产品;5)通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品;6)雇佣竞争对手的员工; 49、选取基准对象时，企业应该关注的基准领域有：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动; 50、基准类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准; 51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计; 52、资源审计的五个方面为：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源; 53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润; 54、财务资源的四种融资方式为：内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资; 55、三种价值链驱动因素为：市场差异化、质量保证、链条组织; 56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标; 57、对于管理人员来讲，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资; 58、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务; 59、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发; 60、差异化的途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新; 61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心; 62、SWOT分析的目的是：提高企业在市场中所处的地位; 63、SWOT分析的四要素是：优势、劣势、机会、威胁; 64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势; 65、市场和行业分析的主要目标是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态。
