第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性;第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性; 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋; 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性;如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度; 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题; 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为; 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标; 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势; 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任; 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出贡献; 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力; 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系; 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好; 13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验; 14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验; 15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由; 16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力; 17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化; 18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长; 19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准; 20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析; 21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略; 22、业务单位层面的竞争战略包括成本战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型; 23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析集中在资源、企业能力和核心竞争力方面; 24、宏观环境因素包括：政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素; 25、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险; 26、政治法律环境因素的特点有：不可测性、直接性、不可逆转性; 27、行业生命周期分为：起步期、成长期、成熟期和衰退期; 28、起步期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低; 29、成长期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈; 30、成熟期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高; 31、衰退期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少; 32、同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒; 33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分; 34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益; 35、跨国成长是指企业在许多国家经营，但总部仍设在其所在地; 36、全球化成长是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。企业根据限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本; 37、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性地寻求资产; 38、国际贸易生命周期的四个阶段为：阶段1---产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。阶段2---的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3---在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4---低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务; 第三章 39、按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的; 40、企业的资源只要分为三种，即：有形资源、无形资源、组织资源; 41、衡量企业的研发能力主要有四个方面，即：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果; 42、生产管理能力主要涉及的五个方面为：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理; 43、企业营销涉及的三种能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力; 44、企业财务涉及的两种能力为：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力; 45、核心竞争力的三个关键测试为：对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是否有优势、是否很难被模仿或复制; 46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力; 47、能够建立企业核心竞争力的五种资源为：竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源; 48、企业搜集竞争对手信息的6种主要方式为：1)与顾客进行沟通;2)与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通;3)对竞争对手实地考察;4)分析竞争对手的产品;5)通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品;6)雇佣竞争对手的员工; 49、选取基准对象时，企业应该关注的基准领域有：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动; 50、基准类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准; 51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计; 52、资源审计的五个方面为：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源; 53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润; 54、财务资源的四种融资方式为：内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资; 55、三种价值链驱动因素为：市场差异化、质量保证、链条组织; 56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标; 57、对于管理人员来讲，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资; 58、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务; 59、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发; 60、差异化的途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新; 61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心; 62、SWOT分析的目的是：提高企业在市场中所处的地位; 63、SWOT分析的四要素是：优势、劣势、机会、威胁; 64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势; 65、市场和行业分析的主要目标是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态。
【知识点】风险管理策略
(五)风险度量
1.关键在于量化
风险承受度的表述需要对所针对的风险进行量化描述，风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量。
2.风险度量模型
风险度量模型是指度量风险的方法。确定合适的企业风险度量模型是建立风险管理策略的需要。企业应该采取统一的风险度量模型，对所采取的风险度量取得共识;但不一定在整个企业使用唯一的风险度量方法，允许对不同的风险采取不同的度量方法。所有的风险度量应当在企业层面的风险管理策略中得到评价。
3.风险度量方法
常用的风险度量包括：最大可能损失;概率值：损失发生的概率或可能性;期望值：统计期望值和效用期望值;波动性;方差或均方差;在险值：又称VaR，以及其他类似的度量。
(1)最大可能损失。是指风险事件发生后可能造成的最大损失。用最大可能损失来定义风险承受度是最差情形的思考逻辑。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。
(2)概率值。是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。在可能的'结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下，常常使用概率值。
(3)期望值。通常指的是数学期望，即概率加权平均值：所有事件中，每一事件发生的概率乘以该事件的影响的乘积，然后将这些乘积相加得到和。常用的期望值有统计期望值和效用期望值，期望值的办法综合了概率和最大损失两种方法。
(4)在险值。又称VaR，是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中和给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。在险值具有通用、直观、灵活的特点。在险值的局限性是适用的风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力。
4.概率方法与直观方法
不依赖于概率统计结果的度量是人们直观的判断，如专家意见。
当统计数据不足或需要度量结果包括人们的偏好时，可以使用直观的度量方法，如层次分析法(AHP)等。
5.选择适当的度量
对不同种类的风险要使用不同的度量模型。对外部风险的度量包括市场指标、景气指数等。对内部运营风险的度量相对来讲比较容易，如各种质量指标、执行效果、安全指数等。要找到一种普遍性的风险度量是很困难的，也没有必要，因为人们有不同的目的和偏好。
【 #注会# 导语】梦想在前方，努力在路上。 无 注册会计师考试频道。祝大家备考顺利！ 【内容导航】 国际化经营战略 【所属章节】 第三章 战略选择 【知识点】国际化经营战略 国际化经营战略 一、企业国际化经营动因 (一)国际生产要素的组合 1.垄断优势理论 海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资的独立理论。 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础。因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势。 在此基础上，海默认为当企业处在东道国不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的垄断优势，这种垄断优势足以抵销跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于有利地位。企业凭借其拥有的垄断优势排斥东道国企业的竞争，维持垄断高价，导致不完全竞争和寡占的市场格局，这是企业进行对外直接投资的主要原因。 2.区位理论 索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。 企业拥有的优势并不能单独地说明为什么对外直接投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳，并承担风险到国外去从事制造经营活动，许多区位因素则适合解释这种情况： (1)劳动成本。国际劳动力市场的不完全性可能导致实际工资成本的差别。在这种情况下，特别是当技术已经标准化的时候，人们就可能把生产活动转移到劳动投入的来源地。那些纵向一体化的企业把某些装配活动转移到发展中国家，就属于这类对外直接投资。国际企业实行世界范围的制造和装配政策，其目标就是要使总生产成本最小。 (2)市场购销因素。东道国的市场规模、市场增长、发展阶段以及当地竞争程度等特征，会对直接投资的决策产生影响。尤其是在东道国有贸易壁垒的情况下，市场规模等因素明显与利用生产和销售的规模经济有关。同样，如果东道国的竞争剧烈，一张当地制造的标签也许有助于推销产品。 (3)贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在，也会影响在直接投资与出口之间的选择。即使东道国选用关税等手段不是为了吸引国外公司的直接投资，但是关税手段仍可促使国外企业改变供应东道国市场的方法。 (4)政府政策。一般的政治、社会和经济环境会影响企业对风险的估计，并影响到他们选择建立子公司的地点。同样，有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回，也会影响国外企业选择参与市场的方式。 3.产品生命周期理论 弗农在1966年发表的《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出了产品生命周期理论，试图用产品生命周期假说来揭示美国企业二战后开展对外直接投资和国际贸易的规律。 该理论将产品生命周期划分为创新、成熟和标准化3个阶段，这就说明在产品生命周期的不同阶段，各国在国际贸易中的地位不同，并把企业的区位选择与海外生产及出口结合起来进行系统的动态分析。该理论将世界各国大体上分为三种类型，即创新国(一般是发达国家)、次发达国家和欠发达国家(一般为发展中国家)。 随着产品及其生产技术的生命周期演进，比较优势呈现出动态转移的特点。国际贸易格局相应发生变动，各国的贸易地位也随之发生变化，创新国由出口国变为进口国，而劳动成本低的欠发达国家最终则由进口国变为出口国。根据该理论，各国应当依据比较优势的动态转移决定生产区位选择与贸易方向。 4.内部化理论 所谓内部化，是指把市场建立在企业内部的过程，即以内部市场取代原来固定的外部市场，企业内部的转移价格起着润滑内部市场的作用，使之与固定的外部市场同样有效地发挥作用。 内部化理论从外部市场不完全与企业内部资源配置的关系来说明对外直接投资的动因。该理论的出发点是市场不完全，认为市场不完全不仅在最终产品市场上存在，在中间产品市场上也同样存在。这里的中间产品除了通常意义上的原材料和零部件外，更重要的是指专有技术、专利、管理及销售技术等“知识中间产品”。这些与知识有关的中间产品由于市场不完全，存在定价困难，从而使交易成本增加。当交易成本过高时，企业就倾向于通过对外直接投资开辟内部市场，将原本通过外部市场进行的交易转化为内部所属企业间的交易以降低交易成本。 根据内部化理论，企业通过对外直接投资形成内部市场，在全球范围内组织生产与协调分工，以避免外部市场不完全对其经营产生的影响。同时，在“知识产品”的研发与获得越来越昂贵、知识产权保护越来越困难的情况下，企业内部交易可以有效地防止技术迅速扩散，保护企业的知识财富。而且，在不确定性不断增加的市场环境下，内部交易使企业能够根据自己的需要进行内部资金、产品和生产要素的调拨，从而保证效益化。 内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指这种财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。 5.国际生产折中理论 邓宁撰写的《经济活动的贸易区位与多国企业：一种折中理论的探索》中提出了国际生产折中理论。邓宁认为，过去的各种对外直接投资理论都只是从某个角度进行片面的解释，未能综合、全面地分析，因此需要用一种折中理论将有关理论综合起来解释企业对外直接投资的动机。 该理论的核心观点是企业跨国经营是该企业具有的所有权优势、内部化优势和区位优势这三种优势综合作用的结果。 (1)所有权优势。邓宁认为，企业开展对外直接投资必然具备所有权优势，但具有这种优势并不一定会导致企业进行对外直接投资，也就是说，所有权优势只是企业对外直接投资的必要条件，而不是充分条件。企业仅仅具有所有权优势，而不具备内部化优势和区位优势时，通过许可证贸易也是企业实现其优势的可行途径。 (2)内部化优势。它是指拥有所有权优势的企业，为了避免外部市场不完全对企业利益的影响而将企业优势保持在企业内部的能力。内部交易比非股权交易更节省交易成本，尤其是对于那些价值难以确定的技术和知识产品，而且内部化将交易活动的所有环节都纳入企业统一管理，使企业的生产销售和资源配置趋于稳定，企业的所有权优势得以充分发挥。 但邓宁同样认为，内部化优势和所有权优势一样，也只是企业对外直接投资的必要条件，而不是充分条件。同时，具有所有权优势和内部化优势的企业也不一定选择进行对外直接投资，因为它也可以在国内扩大生产规模再进行出口。 (3)区位优势。它是指某一国外市场相对于企业母国市场在市场环境方面对企业生产经营的有利程度，也就是东道国的投资环境因素上具有的优势条件。如果某一国外市场相对于企业母国市场在市场环境方面特别有利于企业的生产经营，那么这一市场就会对企业的跨国经营产生非常大的吸引力。 邓宁认为，在企业具有所有权优势和内部化优势这两个必要条件的前提下，又在某一东道国具有区位优势的话，那么该企业就具备对外直接投资的充要条件，对外直接投资就成为企业的选择。 (二)寡占市场(寡头垄断市场)的反应 对企业跨国经营的行为，一些学者更侧重从企业所面临的市场角度，特别是从跨国公司投资产业大多属于寡占市场特征的角度进行研究。 1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为 2.尼克博克的“寡占反应理论” (三)发展中国家企业国际化经营动因 1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机 (1)寻求市场：巩固、扩大和开辟市场。 ①投资企业是出口型企业，就地设厂避开各国关税及非关税壁垒，快速进入市场; ②在当地有一定市场，扩大市场份额; ③接近目标市场，满足消费者需要; ④国内市场饱和，寻求新的市场。 (2)寻求效率：即降低成本导向型动机，利用国外廉价的生产要素，降低生产成本。 ①出于汇率变动方面的考虑; ②出于利用国外便宜的劳动力和土地等生产要素方面的考虑; ③出于利用闲置的设备和工业产权与专有技术等技术资源方面的考虑; ④为了利用东道国政府的优惠政策以及母国政府的鼓励性政策。 (3)寻求资源：出于获取一些战略性资产，主要是自然资源方面的考虑。 (4)寻求现成资产：即技术与管理导向型动机，是为了获取和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理经验等。 2.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势 与发达国家跨国公司对外投资相比，发展中国家跨国公司对外直接投资有三个方面的优势，这些优势主要体现在对发展中国家投资的层面上。 (1)发展中国家跨国公司的对外直接投资对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。 (2)发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。 (3)发展中国家跨国公司在进入模式上也往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购。在发展中东道国的投资尤其如此。就此而言，他们的投资更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力。 二、国际市场进入模式 企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利与弊。 (一)出口 出口模式是指产品在本国生产，但输出到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。 1.目标市场选择 目标市场选择又涉及两个层面：一是目标市场的区域路径;二是在东道国细分市场的目标客户的定位。 (1)目标市场的区域路径。目前存在着两种选择目标市场区域路径的方式： ①传统方式。又称连续方式。一般情况而言，高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家;发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。 ②新型方式。又称不连续方式。经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。此时不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径是先到发达国家(特别是美国)，以占领世界市场，然后再走向发展中国家。 (2)选择目标客户。目标客户选择的基础是市场细分。各国之间的细分市场通常在数量、大小和特点上存在差别。 2.选择进入战略 一旦目标细分市场被选定，下一步就是制定的战略打入该细分市场。最重要的战略决策是：应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求修改产品和营销组合? 值得一提的是，目标市场选择与进入战略选择不仅适用于出口模式，企业进入国外市场的另外两种模式——股权投资和非股权安排，也都面临同样的选择问题，前面阐述的类型也同样适用于那两种模式。 (二)对外股权投资 对外股权投资涉及对东道国企业的股权参与，与出口方式相比，是一种控制程度更强、 参与程度更大的进入方式。股权投资包括对外证券投资与对外直接投资。 1.对外证券投资 对外证券投资是指个人或机构取得外国证券，但并不控制该企业或参与管理。 2.对外直接投资 对外直接投资与出口和证券投资进入方式不同的是，采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家(地区)，以便能够在目标市场上更充分地发挥竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本;可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本;能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。 此外，对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。但是，对外直接投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。 对外直接投资方式可以分为全资子公司与合资两种形式。 (1)全资子公司(即独资经营)。它是由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。全资子公司可以使企业拥有的控制权，全部利润归自己所有。 采用全资子公司的形式进入一国市场主要有两个优点： ①管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。 ②可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。 全资子公司也有3个重要的缺陷： ①这种方式可能耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。 ②由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。 ③由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。 (2)合资经营。合资经营是指协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位，在经济上独立核算，在业务上独立经营的企业。 综上所述，企业采用合资经营这种方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源(如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等)。 创建国际合资经营企业也存在一些问题，其中最主要的问题是，由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面： ①合资各方目标的差异。 ②合资各方的文化差异。 (三)非股权模式(契约模式)。非股权模式主要包括：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。 三、国际化经营的战略类型 企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这4种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。 【提示1】需要准确区别四种战略的主要特点： (1)国际战略：多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权，适应性较差，加大经营成本。 (2)多国本土化战略：在重要的国家和市场上从事生产经营活动，满足各地个性化需求，适应性强;成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)全球化战略：在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。 (4)跨国战略：形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司以及其他子公司提供产品与技术。这种战略还可以达到全球学习的效果，充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。 【提示2】区位效应 区位效应是指由于地点的特殊性而形成的一种成本节约。这些地点的特殊性主要体现在： (1)靠近原料产地。如火力发电厂，建在煤炭矿井坑边上，这样就不用往返运输煤炭了，可以节约大量的运输费用。类似的还有铁矿旁边的钢铁厂、油井旁边的石油冶炼企业，棉花产地旁边的棉纺织企业，等等。 (2)靠近海岸或航空港等交通运输枢纽。一般面向出口的工业是靠近海岸的，像我国的玩具制造业。 (3)靠近设计中心。流行的服饰多靠近设计时尚中心，以便快速反应时尚潮流和设计师理念。比如洛杉矶时尚街区是世界的时尚专区，街区内集聚了众多的时装企业，集时装设计、销售等于一体。这些时装企业一般不直接加工时装，而是将加工环节转给分包企业，生产灵活、产品款多量少，价格相宜。再比如美国的硅谷，高新技术产业在这里集聚，就会产生一定的区位效应。硅谷的主要区位特点是拥有附近一些具有雄厚科研力量的美国顶尖大学作为依托，主要包括斯坦福大学和加州大学伯克利分校，还包括加州大学系统的其它几所大学和圣塔克拉拉大学。 硅谷以高新技术中小公司群为基础，同时拥有谷歌、Facebook、惠普、英特尔、苹果公司、思科、英伟达、甲骨文、特斯拉、雅虎等大公司，融科学、技术、生产为一体。因为多国本土化战略针对不同的市场，提供不同的产品或服务，无法形成集聚，所以没有获得这种效应。
