一般没有淡季，我感觉每个月当中两三天吧
淡季市场是每一个营销人必须面对的问题，为了实现淡季不淡，大多数企业想尽千方百计，各显其能。但是，见成效的并不多见。下面请看全国某著名快速消费品企业淡季市场运作思路，或许对大家会有些启发。一、“蚕食”竞品客户，挤占市场份额1、淡季是一般企业最容易松懈的时期，市场走势比较平淡，经销商大都把注意力转向其他投资机会上。淡季正是最容易实施蚕食策略的时候，作为营销人应该通过各种方式逐步向竞争对手较好的市场进行渗透，在市场淡季时挤占更多的份额，提升整体的销售业绩，更为旺季的上量打下基础。2、现阶段的重点在于沟通渠道成员感情，尤其借势收编竞品经销商的大好时机，以完善自己的销售网络。具体可以采取利益分析、市场行情分析、个人关系沟通等，最终建立合作关系。争取到竞争对手的经销商，将会大大完善自己的销售网络，打击竞争对手，有利于市场的更快的进行渗透和规模的扩大。二、发动淡季攻势1、在销售淡季，竞争者放松精力、资源预算少的时机，利用“占仓”策略，使用各种方式抢占渠道市场，完善销售网络，培育终端消费，为旺季的上量打下良好的市场基础。2、采取的方式有：正常比例的返利、抽奖、强化铺货等方式，使各级经销商在利益的刺激下持续进货，有效利用渠道的资金资源，同时也要开展消费者的促销，以终端拉动市场，以协助渠道中产品的顺畅流通，避免不良库存的出现。但促销时力度不能太大，一是销量增长有限，二是防止渠道积压大量的产品，特别对于快速消费型产品，容易造成日期老化，一定要保证产品的新鲜度，否则就会严重阻碍产品的后期的推广。发动淡季的攻势的重点还在市场基础的建设和客情关系巩固上。三、巩固市场基础1、由于在市场销售淡季时间比较充足，在销售淡季更要注重市场基础的建设，如终端的量化建设、制度的规范化建设，趁此时有充分的时间，弥补市场推广中的薄弱部分，不断提高和加强自身的竞争能力。2、主要工作是维持一定的市场铺货率，在保持产品新鲜度的同时使产品保持较高的吸引力和注意力，以巩固和强化品牌记忆，继续巩固零售终端的陈列和包装，维持与客户的关系，培训销售人员，为旺季打好基础。四、强化终端建设企业竞争就是市场竞争，市场竞争就是终端竞争，终端的竞争就是货架的竞争，货架的竞争就是终端生动化的竞争。终端竞争是市场生命线的竞争，在终端竞争中，为了在市场最前沿打败对手，最有效的办法就是搞好终端生动化，实施终端全面封锁。1、硬终端的封锁强调货架占有率，和同类产品相比，在货架的比例一定要大大超过竞争对手。同时注意产品的陈列位置的醒目化、品种的系列化、面积的最大化。同时要不断的淘汰没有潜力的产品，推出新的具有竞争力的产品，优化产品结构。2、软终端的封锁和终端的主管搞好关系，在大终端设置导购、促销员，形成势销气氛，对竞争对手形成人员封锁，提高产品竞争力。3、制订出合理的终端考核方案，对终端运作进行考核。特别是一定要改变以前只考核销量的做法，既要考核终端的生动化，还要考核公关能力与终端氛围的营造等。五、开发利基市场，实现淡季突破大部分企业都对传统批发、副食、学校、餐饮渠道进行了开发，这些渠道竞争激烈，在淡季由于销售情况不好，这些渠道更不愿意进货。如果开发这些渠道，销量根本不会有更大的提高，而且更容易受到竞争对手的反击。那么我们就选择一些竞争对手不注意的渠道，实现我们销量的提升。1、开发旅游景点、车站、码头渠道。2、在小区门口进行现场促销。3、利用报纸渠道、送水渠道等外部渠道对家庭消费进行渗透。六、做好销售培训1、通过学习提高全体业务人员的业务素质，提高认识市场、把握市场、运作市场的技能，提高对事物和市场的就对能力和分析能力，增强企业的竞争力，提高团队的战斗力。①、学习企业的经营理念。②、学习销售技能知识③、学习竞争对手的长处 。④、学习分析市场和开发市场的能力。2、加强各级经销商的培训①、通过业务员和客户的沟通，转变思想，改“坐商为行商”，提高配送能力和管理能力。分公司帮助联盟商建立管理制度、培训制度、库存制度、物流配送制度和财务制度等，并帮其培训业务人员，提高销售技能，逐步使其经营走向制度化、规范货，提高其竞争力和经营水平。②、提高市场的开发力度和深度，对所辖区域市场通过精耕细作实现销量的增长，提高其经营本企业系列产品的积极性。七、加强产品的推进工作在淡季，企业应继续加大高盈利产品的推进力度和进度，优化产品线，形成多元化经营，提高抗风险能力和市场竞争力。为旺季的上量做好各项准备工作。淡季也是新产品推广的重要阶段，好多企业都使新产品在淡季切入市场，做好铺面与终端生动化，在旺季时候一举成功。既节省了企业费用，又能起到轰动效应。
4-10月,11月有大的企业就开始预审了,4-10月验资\评估等业务较多,但也算淡季,11-3月末除上述业务外,主要是年审
从行业内常常将其并称为“四大”来讨论某个问题或现象来说，个人觉得四家之间本质上并无太大的区别，而且四大内部的流动非常之频繁，今天在德勤做，明天就去安永上班了，今天在普华做，明天就到毕马威报到了的情况十分常见，这种文化和工作习惯上的互相渗透，知识上主动和被动的分享，也更减少了四家之间的差异性。个人觉得，一些小的区别如下： 1. 普华作为行业的老大（国际和国内都是），在公司规模和客户资源上应该是最有优势的。2. 德勤这两年出了不少事，特别是在中国在美上市公司上，中国高速频道、东南融通这几个出事的主都是德勤的客户，前几年的科龙也是。不是说其他几家不出事，作为类似保险公司性质的会计师事务所来说，只是概率大小的问题，但是德勤这两年的声誉确实受了影响。不过，话说回来，做为全球性公司，四大在中国的本地化，德勤无疑是做得最好的一家，德勤的大陆合伙人估计也是四大里面最多的。（回答时间在四大转制之前，最后一句可以忽略不计）3. 几年前的安永和现在是有很大区别的。虽然都打着“People first”的口号，个人觉得，实际上已经大有不同。按我理解，安永以前不是以争行业第一为终极目标的，而是依靠高品质的服务争取客户，给员工很好的工作体验，有点像不争江湖盟主的武林高手。可是，近年来，安永的业务风格变得激进，可以为了市场份额不断压价，为了缩减成本无视员工的高流失率。金融危机的时候安永的口碑也是四家里面最差的。但是，不得不承认，安永的培训是四家里面做得最好的，起码以前是。4. 毕马威虽然在中国市场上不能排在其他家前面，但其在几个重要行业都有几家重量级的客户，这和安永、德勤的客户规模小数量多的特点是两种武功风格。不过，正因如此，也是四家里面对着装要求最为严格的。所以，各家吸引人才的优势在哪里，还真说不清楚
